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激励:请领导从尊重开始

时间:2017-06-02编辑: admin 点击率:

激励:请领导从尊重开始

      企业要有持续良好的发展,必须汇集优秀的人才,企业的竞争也是人才的竞争,人才愈多并且知人善任,企业势必茁壮成长,反之则会日益衰落。可如何吸引人才,如何让优秀人才愿意追随你?这是一个需要认真考虑的问题。  我们总是埋怨身边没有人才,找不到人才,那我们自身是否存在某种缺陷呢?只有加强自身的修养,提高吸纳人才的素质,创建人才成长的工作环境,才能使身边人才济济。而要做到这一点,管理者首先要从“尊重”开始,对人才做到尊重、尊重、再尊重。
     “尊重”这个词听起来、说起来容易,做到却很难。“尊重”是一种很高的修养,是由里而外透射的人格,而这种人格是需要修炼积累的,这也成为衡量一个成功人士的标准。

      一个成功的人一定是有修养的人,是值得别人交往和追随的人。目前,社会上有一些不正确的认识,认为只要有钱就是成功者,这是很危险的思潮,是物欲横流的结果,到头来必将害了自己。我也接触了一些很有钱的人,其资本积累靠的是钻中国经济在转型阶段不规范的空子,一不小心发了财。但是,他能够一直拥有这个财富吗?有一个很有意思的定律:你累积这个财富的速度有多快,你失去这个财富的速度也就有多快。我们要清晰地重树成功的标准,特别是企业经营者,我们要以社会贡献价值大小作为是否成功的标准,这不是口号,而是一个信仰。出于什么信仰,出于什么目的,你才能成就什么样的事业。立意高,出手就会不凡,成绩也会斐然。

      “尊重”给企业带来的好处是多方面的:员工之所以愿意在企业工作,看的并非只是收入,更重要的是工作氛围,特别是对于高素质人才,更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛,而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样,员工才会尽力,才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系,从而形成有效的工作团队。

        每个员工都希望拥有4个权力:知情权、参与权、商量权与决定权。他们希望了解、知道公司的情况,同时对于自己相关的事项拥有参与意见的权力,当事先参与了这个事情的设计,在具体执行中才会更积极地去做。商量权是指员工希望自己参与共同讨论,而事实上,我们往往不习惯事先作讨论,认为那是浪费时间,这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实,因而造成更大的浪费。我们应该承认,人都是喜欢自我决定的,有参与感才有归属感,才会使工作热情度升高。作为管理者,我们如何让员工有更高的工作热情,达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的。

      我在与许多管理者的接触中了解到,大家都希望能够学到更多的管理人的技巧,其实这并不是主要的,这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析,管理者的人格魅力较之管理技能更为重要,这里更多涉及的是观念认知上的问题。修身才能立业,才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。尊重人才是强化管理者人格魅力的有效手段,要从以下几个方面做起:

一、视下属为合作者

      我觉得我们企业是由大家组合而成,企业的所有者、管理者与员工,大家在人格上应该是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已,离开谁都难以成事,因此,员工下属是我们的工作伙伴,我们应以“同事”来称呼他们,这不仅仅是称谓的问题,更重要是尊重的问题。

二、随时肯定下属的成绩

      在工作中,我们是否可以肯定多于批评,下属在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。下属不可以乱骂,每一次责备都会使他们萎缩一次,要以肯定让下属有信心。有更多的自我期待,就会有更多的自我表现。我记得,美国富兰克林说过:“人总是向被肯定的方向求发展。”所以,尽量以建议来代替批评,效果会比较好。

三、尊重下属的私人时间

      我注意到在许多公司里,大家下班后都不愿很快离开,有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完,但没有事情也留在办公室里,表现出一种以公司为家的样子,是和老板的喜好有关。其实,不要一味地要求员工有着同等的工作热情,老板总是希望员工们加班(因为老板就是这样),希望员工晚上带工作回家做(因为老板就是这样),还希望员工可以为了工作牺牲家庭(因为老板就是这样),甚至希望员工能将工作视为生命的重心(因为老板都是这样)。是的,身为管理者当然要以身作则,树立典范,但是不要忘了,以身作则并不代表要以此暗示员工,要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作,有高度的工作效率及贡献,能力受到肯定,得到应得的薪水;而下班之后他们也可以暂时忘掉工作,享受家庭的温馨,与三五好友聊天,参与某些活动,他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这个人性的需求,在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免,如无法避免也应以麻烦别人的心情和下属来商量。

四、尊重和包含差异

      今年春节,我带家人到泰国旅游,在看了一场“人妖”表演之后,我13岁的儿子不能接受这个现象,与我们同行的一个伙伴一起大谈这一类人,视他们为“二等人”,当时我很生气,将儿子带到一边,告诉他我们没有这个权力看不起别人。当别人选择一种生活方式时,我们可以内心不认同,但没有权力去贬低别人,我们要学会接受别人与我们的不一样。同样,在我们的工作场所,总是充满形形色色的人,即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人,我们尊重个别的差异并找出共同点。一个好的企业文化是能包含不同个性,塑造共同价值观的。人人生而不同,但对我们工作都会有独特的贡献,切不可只用一种人,用一种方法来做事,身为管理者的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异,克服自己的偏见,这样才能使公司更和谐,也更具效率。

五、尊重下属的不同意见

      管理者不愿听取下属的意见,大致原因是认为下属能力不足,意见不具备参考价值,这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实,但并非他的每个意见都不高明,有些意见可能对方案有补充作用,或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之,无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见,因为一个人考虑问题不可能十全十美,况且,就怎样做成一件事来说也很少有标准答案,我们要的是结果,如果大家齐心协力共同完成一个任务,这不是很开心的一件事吗?

六、尊重下属的选择

      员工有选择工作的自由,不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来公司工作,那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务;切不可把员工的成长当成我们施恩的某种结果,并要求员工不断地给予回报,这实际上是典型的封建君臣思想的体现。我们需要的是接受员工的选择,对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。“山和山难相连,人和人常相逢”,管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。

      一个企业能走多远取决于管理者的修炼到了何种程度,人的柔软度愈高,社会适应度就愈高。我们要本着善心、爱心、进取心去经营企业,www.87739.com,以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流,创造优良的企业氛围,而这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。

由划船的故事说开去

    企业业绩不佳,除我们熟知的诸多原因多外,可能还有一个更重要的原因,就是这些企业的组织成本过大,因而,其组织价格就很小。  

    有一则幽默故事很耐人寻味。说的是有两个划船队,J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后,进行了正式比赛,结果M队落后J队1公里,输给丁J队。M队领导很不服气,决心总结教训,在第二年比赛时,一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析,发现J队是八个人划桨,一个人掌舵;而M队是八个人掌舵,一个人划桨。不过,M队领导并没有看重这点区别,而是认为,他们的主要教训是八个人掌舵,没有中心,缺少层次,这是失败的主要原因。  

    于是,M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理,三个区域掌舵经理,一个划船员,还专设一个勤务员,为船队领导班子指挥工作服务,并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光,讨论决定划船员表现太差,予以辞退勤务员监督工作不力,应予处分,但考虑到他为领导班子指挥工作的服 务做得较好,将功补过,www.87739.com,其错误不予追究;领导班子成员每人发给一个红包,以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。  

    仔细分析起来,故事说明了三个密切相关的问题,一是凡做一件事,比如参加划船比赛,必须有一个组织;二是这些组织的内部成员应有不同的分工,比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工,由此形成其内部的一定结构,即组织结构;三是作为一个组织,其内部结构的不同,其行为效果也会不同,例如,上面例子中的M队两次都输给丁J队。  

    如果从经济学的角度来分析以上问题,就可以得出相应的结论:任何组织从本质上讲都是经济组织,而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本,这就是组织成本,组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小,因为,组织价值等于组织收益与组织成本之差;而对于一个经济组织来说,其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果,可以很容易得出结论,M队之所以输给J队,最主要的原因是M队的组织成本远大于J队,J队的组织价值也就远大于M队。  

    至此,我们可以看到,组织成本是企业中一项非常重要的成本支出,它事关企业的生存发展。一些企业业绩不佳,究其原因可能有多种,比如,计划经济体制的影响,社会负担过重等等,但是,可能还有一个更重要的原因,就是这些企业的组织成本过大,因而,其组织价值就很小。  

    这里笔者要指出的是,当前,我们的很多企业的决策者,对于组织成本是认识不够的,甚至没有认识。那么,为什么会如此呢?这主要是由组织成本本身的特点所决定。  

    一般说来,成本有狭义和广义之分。所谓狭义成本,主要是指会计成本。会计成本可以用货币来计量,且能够在会计帐目上直接反映出来。在企业里,除了会计成本之外,还有另外一种成本,即隐性成本。隐性成本一般来说是很难精确地计量,也不能准确地从会计帐目上反映出来,比如说,我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则是显性成本和隐性成本之和。  

    企业的组织成本是经济成本的一部分,它也是由显性成本和隐性成本所组成。组织成本中的显性成本部分主要包括管理费用、车间经费等;组织成本中的隐性成本极为复杂,难于清楚地认识,主要包括:①组织的机会成本,即一旦企业确定了一种形式组织结构,那么它必然要放弃其它形式的组织结构,而被放弃的组织结构中可能存在效益更好、效率更高、组织成本更低的形式,亦即效益更大的形式,那种更大的收益就是现有组织的机会成本;②一般企业的组织都要分成若干部门和层次,协调统一这些部门的工作,也可能要付出不小的代价。③在企业里,必然会形成一条指挥链。一般情况下,这条链起着有利于企业的作用,但有时不但不能起到有利于企业的作用,还可能起到不利作用,例如前面的故事中M队里7个经理都在督促一个划船员,定会加大划船员的紧张程度,从而使其效率下降。④上级组织的错误决策或管理人员个人的不良行为有时会对直接生产者造成不良影响,从而使生产者情绪低落,致使效益下降,造成间接损失。⑤市场是千变万化的,而企业的组织则是相对固定的,表现出有较强的刚性。因而可能会有这样的情况,即由于企业组织难以变化而失去市场机会,进而使企业陷入困境,等等。  

既然组织成本对于一个企业来说是这么重要,那么,怎样才能降低企业的组织成本呢?   

    首先,组织的静态部分是组织的结构,即组织的硬件部分;动态部分是组织的运作,即组织的软件部分。相应地,组织成本也由动态部分和静态部分组成,它们的关系就像舞台和演出的关系。一般来说,一个组织建好后,其结构是不大容易改变的。因此,一个组织在建立之前是否设计得合理非常关键。这里有必要指出的是,组织设计是我国企业的普遍的较为薄弱环节。在发达国家里,企业,特别是大型企业都特别重视组织设计。在组建企业之前或是企业在进行内部组织改革之前,一般都聘请专业的咨询机构进行组织设计。这就像盖房子,搞建筑之前一定要进行设计一样,成为非常普遍、习以为常的事了,www.87739.com。这方面,我国的企业还有相当大的差距。组建一个企业往往是考虑产品,考虑领导职数,一般很少考虑精干高效。因而,一些企业从组建的那一天,就带有严重缺陷,真可谓是先天不足,这样一来,企业的组织成本就不可能不大。  

    其次,要认清组织成本还有必要分析和认识人工成本。组织成本与人工成本有密切的关系,但又不是简单的相等关系。由于组织中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同,他在企业中所起的作用也会不同,相应地,企业为不同地位员工所支付的成本也就会不同。比如,企业发给某一员工1000元的工资,但实际上,企业为这名员工所做的支出决不仅是这1000元,企业还要为这名员工支付医疗、失业、养老、住房等保险费用,同时,企业还要为其提取职工福利费、工会活动经费等,如果是机关工作人员,还要为其提供办公条件,支付办公费用等。有人做过测算,如果一个职员是一个一般工人,则企业为其工资外的支出是其工资1.5倍,如果是机关的一般工作人员则为2?3倍;如果是一个中层经理,就是4?5倍;如果是企业的高层领导,则为8倍以上。这些还只是能够作出估算的组织成本,还有些隐性成本虽然无法估算,但肯定会发生。比如,假定一个人思想观念很落后,如果他是一个普通工人,那他对企业来说可能影响不大,如果他是一个中层经理,那他对企业的影响就可能大得多,如果他是总经理,那整个企业可能会因此面临危险。因此,降低组织成本首先一条就是要实现人力资源的优化配置,做到人员的素质与其岗位或职位相匹配。再者,一个企业组织的每一个环节都要与上下和左右发生联系。这些环节及其联系可能并不是完全必要的,有时还可能是企业发展的制约因素。因此,国外许多大企业都在搞企业的组织创新,逐步实现企业组织结构的扁平化,尽量减少中间环节,这样就可以大大地降低企业的组织成本。三是一个企业各级组织的领导职数也是组织成本的重要影响因素。在一般情况下,副职过多会造成很多制约因素,对经营管理决策可能有不利的影响。

管理根本:管人与管好人

        管理工作千头万绪,从何入手?窃以为,管好人是管理的“龙头”。人是生产力诸要素中最活跃、变数最大的因素,物、财、事都要人来管理,人也要由人来管理,要通过人来管理物、财和事,通过人来管人。只有管好人,才能管好企业的一切。

      一要尊重人。人的首要需求就是被人尊重,没有人愿意为不尊重自己的人卖力。企业经营者绝不能把职工当作完成任务的“工具”,而应把他们看作是企业的合作伙伴,做到既保护职工的利益,也维护企业的合法权益。在此基础上,要善于将尊重职工的人格、劳动、意见或建议等同企业经营管理巧妙地结合起来,造成一种上下左右相互尊重、相互信任、相互激励的和谐气氛,使人的尊重需求得以满足。

      二要提高人。员工素质的高低从根本上制约着一个企业的兴衰。企业除了要注意引导员工利用书籍、资料和各种媒介接受新的信息,不断补充知识积累外,还要不断完善各个层次的学习培训制度,不断提高各类人才履行岗位职责的能力和水平。

      三要激励人。事在人为,人需激励。要更多的关心员工的理想、抱负、成就和事业心,更好地帮助员工走岗位成才之路,做到让员工具有归属感和成就感。同时要加快建立和全面整合与现代企业制度相适应的薪酬制度,不断加大知识、信息、技术等生产要素参与分配的份额,体现能力价值,最大限度地调动各类人才,特别是科技创业人员与经营管理人员的积极性。 www.biaoyu8.com

      四要关心人。要使每一位员工感受到企业的温暖,要让每一位员工认识自己在企业中的重要地位,要把企业的效益和每位员工的利益紧密地结合起来。只有这样才会产生强大的凝聚力和积极性,企业才会健康发展,良性运行。

       五要用贤。要将人才的“指派产生机制”转化为“竞争选配机制”,打破年龄、资历、身份界限,通过竞争,形成优秀人才脱颖而出的富有生机与活力的用人机制,实现人才使用效率的最大化。

      六要留住人。人才流失往往会带走企业的商业秘密、客户群等,并会降低员工士气,造成企业发展的不稳定。因此企业应努力做到感情留人、事业留人、待遇留人、环境留人,让人才不仅愿意来,而且留得住、干得顺。

      七要正己。正人先正己这是自古以来为政、为教者的准则和号召力之所在。作为企业来讲,企业管理者应当时时刻刻、事事处处为员工带好头、树好样,做到严于律己,率先垂范,这样才有威信,才能赢得员工信任。

      八要纳言。古人言:“兼听则明,偏听则暗。”企业必须广开言路,善于听取来自各方面的意见,善于团结不同见解的人,千方百计把思想、性格、情趣、经历各异的员工凝聚在企业之中,发挥主观能动性,更好地为企业整体目标的实现努力拼搏。

      九要健全制度。制度是管理的基础,是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。要结合企业实际,广泛借鉴、大胆采用国际通行的现代管理制度,细化管理环节,量化管理标准,努力形成一个外有压力、内有动力、责任明确、宽严适度,各部门、各岗位相互监督制约的工作环境和运作秩序。 作者 : 午夜卖豆浆                  转摘自世界经理人论坛
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